工作现场。东方汽轮机有限公司供图

东方汽轮机有限公司（以下简称“东方汽轮机”）既是国家装备制造企业，也是技术密集型企业。2018年起，东方汽轮机将建立科学、合理的人才队伍建设机制列为重点改革项目之一，在技术部门构建了“专业领军、专业后备、青年拔尖”三层次人才队伍建设机制，把人才培养、使用、引才和育才作为高质量发展之基。

截至2020年底，先后在东方汽轮机7个部门选拔84名专业领军、93名专业后备、176名青年拔尖人才，实现了三层次人才队伍建设在东方汽轮机各技术部门和主要技术专业领域的全覆盖，进一步吸引和保留核心研发设计人才，调动工程技术人员积极性和创造性，增强其干事创业的信心。

据了解，在构想三层次人才队伍建设方案之初，东方汽轮机用了2个月的时间进行了广泛的走访、调研，充分听取基层员工、技术专家意见，最终确定首先在工程技术人员集中、研发设计专业集中、高学历生源集中的产品研发中心进行试点，并将试点经验进行归纳总结，形成系统化的人才培养机制，再向其他专业技术部门推广的工作思路。

东方汽轮机按照“技术紧跟专业走，科研围绕市场转”的理念，制订了76个专业技术模型，明确了研发设计、工艺技术、材料研究等个各大专业技术发展方向，为专业人才队伍架构提供依据。依照专业技术模型，每个专业方向按1名专业领军、1至2名专业后备、一定数量专业骨干进行配置培养，逐步形成各专业方向的金字塔型人才结构。依照各专业技术方向人才配置与培养目标，建立工程技术人员人力资源配置数据模型，为人才引进、培养、交流奠定基础。依照工程技术人员人力资源配置数据模型，设定人力资源配置风险红线，逐步构建人才队伍建设风险防控机制。

用能力和潜能“对话”人才体系运行。东方汽轮机以分级分档为基础，按照能力和潜力两个评价维度，搭建“九宫格”人才评价体系，对员工进行准确识别和定位。将其中具备高能、高潜特质的员工作为重点培养对象，选拔培育专业领军、专业后备和骨干人才，构建核心人才团队。建立以“三层次”人才为主的项目攻关机制，根据新、急、难、重，将项目由高到低分为A、B、C三类，明确各级项目负责人及主要参与人员的要求，原则上A类项目负责人由专业领军人才担任，参与人员以专业后备和青年拔尖人才为主。

分配差异化管理激发内生动力。东方汽轮机坚持市场化导向，打破传统的“以岗定薪”分配机制，进一步突出岗位价值、专业能力、业绩贡献等要素，构建以能力定薪、以业绩付薪、以项目提薪的薪酬激励机制。通过项目负责制，强化核心骨干人才激励，以项目角色和项目贡献为依据，拉大分配差距，实现收入分配差异化管理。

实现阶段性成长，拥有看得见的未来。东方汽轮机依照职工职业生涯发展周期理论，结合工程技术人员的工作特点和成长规律，将工程技术人员职业生涯分为职业生涯适应期、选择期、确立期、发展期和价值提升期5个阶段。三层次人才队伍的建设充分结合员工职业生涯成长的不同阶段和成长情况，建立员工交流长效机制，一方面通过部门交流、项目合作不断拓展专业广度，实现持续成长，另一方面通过岗位技能培训、继续教育、项目负责等不断拓展专业深度，帮助员工筑牢专业根基。

三年来，通过不断探索发展道路上的人才队伍建设实践，东方汽轮机搭建起工程技术人才的梯次结构，培养造就了一批专业领军人才、青年科技人才和创新团队，进一步完善了工程技术人员的培养、使用、激励、竞争机制，各类人才竞相成长各展其能。

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