鄉鎮衛生院作為基層醫療保健網絡的樞紐，是打通基層醫療服務“最后一公裡”的關鍵所在。今年以來，自貢榮縣在長山鎮試點推進“片區醫共體”改革，建立基層醫療衛生融合發展新體系，著力破解基層醫療衛生機構“小散弱”問題，提升基層醫療和公共衛生服務能力，托舉人民群眾更加優質更加便捷的醫療衛生服務。

創新組織管理，打通“干線”。目標一致、利益趨同是組織有效的關鍵所在。榮縣著力既兼顧各方利益，又形成有效的統一組織，積極創新醫共體組織管理，破解鄉鎮衛生院醫療力量普遍偏弱、分布不均，醫療物資多點散投、靶向無力和醫療服務水平低下、質量不高的問題。一是充分考慮鄉鎮衛生院發展參差不齊的現狀，片區醫療機構原有機構設置和職能，資產歸屬、職工人員身份、財政投入方式、基本醫療服務職能“六不變”的前提下，成員單位按功能職責整體納入“片區醫共體”，“片區醫共體”成員單位共用一塊牌子、共享片區資源，兼顧既有利益，減少改革震動，為各鄉鎮衛生院特色發展預留足夠彈性空間。二是著眼打通基層醫療衛生融合發展“干線”，由片區中心鎮所在的中心衛生院牽頭組建“片區醫共體”，實行一套黨政領導，統籌負責“片區醫共體”黨的建設，統一行使“片區醫共體”人權、事權、財權，並相應建立健全黨組織領導下的院長任期目標責任制、醫共體領導班子議事決策機制，為片區基層醫療機構融合發展奠定堅實的組織保障。

創新編制管理，疏通“筋絡”。精簡、統一、效率，是組織高效的核心要求。榮縣著力機構編制資源的配置“一盤棋”，明確“片區醫共體”內醫療機構的事業編制、領導職數分別核定，由中心衛生院統一管理、統籌使用，賦予“片區醫共體”編制配置、人員調配自主權，疏通“片區醫共體”組織體系“筋絡”。一是精簡行政人員、提高行政效能。“片區醫共體”實行人員、財務、物資、信息、醫保、績效“六統一”，建立“能上能下”的用人機制，片區內的管理崗位由原來63個精簡為 44個，行政運行成本下降22.56%，醫用耗材及辦公耗材成本下降23.09%。二是業務集約集成、醫療服務水平增強。按照“精干力量向中心集中、服務力量向分院下沉”的原則，長山本部設置9大職能科室，組建成20人的公共衛生服務團隊，負責片區公共衛生工作，實施預防、保健、醫療、康復全程健康管理，推行常見病多發病健康教育處方，推動以“疾病治療為中心”向“以健康管理為中心”轉變。改革以來，門診、住院人次較改革前分別增加13%、36%，群眾健康獲得感增強、滿意度不斷上升。

強化績效管理，激活“細胞”。細胞活，則肌體健。醫務人員是醫共體最具活力的“烈變細胞”。醫務人員積極性、主動性、創造性如何，決定著醫共體改革的成敗。榮縣著力賦予“片區醫共體”管理自主權、人員考核權、績效分配權，推動薪酬、職稱評聘和職業發展等方面優先向醫共體傾斜，充分調動醫共體改革創新主動性、積極性，打破“鐵飯碗”“大鍋飯”，激發基層醫療衛生隊伍競學活力。一是建立健全醫共體績效評估體系，將考核結果與醫保支付、財政投入和醫院領導的薪酬、任免和獎懲等挂鉤，以績效評估倒逼進醫共體以改革創新為動力，以問題為導向，規范制訂醫共體章程，建立健全內部管理機制，規范權力運行規則和內部治理，有效提高醫院運行效率。二是建立薪酬、職稱評聘和職業發展等與績效挂鉤制度、多勞多得、優績優酬的內部分配機制，打破單位、層級和身份區別，暢通人才雙向流動渠道，“名師帶徒”“名醫講堂”“院長儲備”“優質服務基層行”活動等活動有聲有色，片區內醫務人員鑽業務、比服務熱情更足、氛圍更濃。

深化“醫共”改革，托舉群眾“醫靠”。從醫療衛生服務供給端發力，理順管理體制，構建權威管理機構、放活機構資源，提高組織管理效能，搞活分配制度改革，人心思變、人心思進。醫共體組織體系重塑帶動片區醫療衛生資源從規劃、建設、管理到運營的全周期系統重塑，補齊基層醫療服務短板，完善基層醫療服務能力，長山“片區醫共體”建成國家二級綜合醫院、縣域醫療次中心、一鎮一品建設特色專科的目標更加清晰、路徑更加明確、動力更加充沛，城鄉醫療服務同質化、均等化水平全面提高，基層群眾獲得感、幸福感不斷提升。（吳文根）

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