新都區斑竹園街道雙龍村，曾是一個基礎設施薄弱、僅有一條2米寬的鄉村路、村集體資產薄弱的典型“近郊短板村”，如今已成為擁有估值超5000萬元的村集體資產、撬動近億元社會資本投入的“共享田園樣板”，其蛻變離不開該村黨委書記周友平的精心運營。

雙龍村黨委書記周友平。文涵 攝

從建筑企業高管回村任職，到被評為“鄉村首席運營師”，周友平帶領村“兩委”班子靠什麼撬動資源？如何打破村民的不信任？又怎樣在多次產業“踩坑”中完成商業模式的自我迭代？本期深度訪談，我們對話雙龍村黨委書記周友平，解構村集體資產從400萬元躍升至5000萬元的底層邏輯與運營密碼。

◎用攻堅思維砸開基建大門

問：2014年您剛回到雙龍村時，面臨的是怎樣的局面？作為一個“外來女婿”，您如何敲開基建的第一扇門？

周友平：2014年之前我在成都做建筑工程管理，回村時可以說是“百廢待興”。全村隻有一條約2米寬的水泥路，水電氣配套全都不完善。更難的是群眾工作，大家覺得我是“外來女婿”，對我不信任。

鄉村要發展，通路是第一考量。在村集體賬上沒有錢的情況下，我跑了整整7個月，蓋齊了13個部門的公章，通過公共服務融資擔保渠道獲批了150萬元村集體貸款。同時我們主動對接市區交通局，爭取到了交通重大工程的政策資金，在2015年8月修通了4條路和1座橋。道路建設涉及29.8畝用地，我們逐戶協商，爭取村民支持，並依法依規推進相關手續。

這150萬元貸款分5年償還，我們通過壓減一般性開支，每年安排30萬元按期償還貸款。這一戰不僅打通了物理上的道路，也建立了我在村裡最初的信用底座。

問：修完路后雙龍村推進了院落整治，但為何很快又決定轉型做產業？

周友平：2015年我們探索了“村上做面子、村民做裡子”的院落整治模式。村集體出少量資金做公共區域，撬動村民自己投工投勞和出建材費，單個院落，村裡隻投入幾萬元，就帶動村民投入十多萬元至二十萬元。當時村容村貌煥然一新，成為成都市的示范點，半年內天天接待參觀考察團。

但很快我們就發現問題了：光靠名氣撐不起鄉村振興。天天接待外地團隊，保潔和運維成本極高，村集體沒有對應收益，反而“越接待越窮”。單純靠看景、靠示范是不可持續的，鄉村必須有造血能力，必須全面轉向產業運營。

◎從“招商碰壁”到“眾籌造血”

問：路修好了、名氣有了，為何不直接招商引資或“坐收租金”？

周友平：我們最開始也想走招商捷徑。2016年我帶隊跑了大半年招商，主動對接大企業，但作為城郊鄉村，因沒有特色、突出的資源稟賦被屢次拒絕。

外部大企業難以引進，租地模式又讓效益流失在外，唯一的出路就是自己干。我們連開16場壩壩會，動員村民以現金和土地入股，成立合作社。最開始大家疑慮重重，我們用利益聯結機制打消顧慮。最終首批188畝土地經營權入股（折價1萬元/畝），村民實繳現金203萬元（后續累計現金投入達287萬元）。初始總投入400余萬元，拉開了“雙龍田園”自主運營的序幕。

問：不到500萬的啟動資金，是怎樣做成如今數千萬規模的？政策資金在其中扮演了什麼角色？

周友平：這裡的核心在於“把政策資金做成資產杠杆”。很多村把政府補助資金直接全投進產業項目，沒有折價和產權鎖定，容易造成資產流失。我們將政府項目資金形成的經營性資產，經確權、評估等規范程序量化入股園區運營主體，並納入村集體資產管理。

2023年分紅時村集體佔股僅10%﹔隨著后續政府項目資金持續折股注入園區，到目前村集體經濟組織佔股提升至51%，實現了對園區運營主體的控股。

比如我們獲得四川省鄉村示范村的60萬元補貼，修了“抱朴鄉居”建筑的外殼，然后以此為招商載體，引入300萬元社會資本進行內部裝修和運營。如今僅這一處資產估值就達七八百萬元，實現了政策資金的數倍放大。

目前園區自有資產估值已達5000萬元，帶動社會資本投入所形成的資產估值達八千萬元至1億元。

◎以專業分工化解經營風險

問：“雙龍田園”在產業探索中踩過哪些坑？最終形成了怎樣的商業閉環？

周友平：踩坑是必然的。2017年底我們搞了400至500畝稻田養魚、養蝦、養蛙，但在2018年8月遭遇暴雨引發的洪澇災害，損失慘重，產品嚴重滯銷，資金鏈幾乎斷裂。為了救急，我們搞起了臨時農家樂體驗店，直接自產自銷稻田蛙和小龍蝦，這一干就是4年。

但餐飲運營不是村干部的強項。因為經營管理缺乏經驗，問題不斷暴露。這次失敗讓我們徹底反思：村干部不懂文旅經濟，絕對不能大包大攬搞全產業鏈經營。

問：基於這些教訓，您總結出了怎樣的鄉村運營核心法則？

周友平：我們最終確立了“大園區小業主”模式，這也是雙龍村能夠盤活的商業機密。村集體管“大園區”，負責基礎設施配套、資源對接、營商環境維護與品牌流量打造，專業的事交給“小業主”去做。

我們拒絕引入投資數千萬元、抗風險能力差的大業主，專門挑選“小而精”、自身有技術或自帶流量的小業主。比如最早引入經營小番茄的業主，投入小、見效快，當年盈利，園區也獲得了土地租金溢價。

此外，在雙龍村園區內，“一園一孤品”，堅決杜絕同質化競爭。每個業態都是獨特節點，節點之間由村集體進行資源串聯。我們給自己的定位就是“跑腿員”。業主安心經營、盈利賺錢，村集體的租金和管理費自然收繳順暢。

在利益共享上，我們不搞“一刀切”：盈利穩定的業態收固定租金﹔預期收益高的業態實行“流水分紅”﹔適合自主經營的才由村集體直營。2024年我們拿出20萬元給村民分紅，2025年度拿出40萬元用於分紅，參股村民分紅從幾百元到八千元不等，真正實現了業主賺錢、集體收益、群眾分紅的多贏。

◎邁向二期，錨定2026年新坐標

問：作為村黨委書記，“鄉村首席運營師”這一角色又對您提出了哪些新要求？

周友平：傳統的村干部往往側重於行政治理和基礎建設，而“鄉村首席運營師”必須具備商業思維、經濟眼光和綜合資源整合能力。鄉村振興不能套用統一模板，運營能力決定了村庄發展的上限。在鄉村運營中，村干部的一項重要職責，是“先連心，再連利，后做產業”，用利益聯結機制把大家聯結在一起，打造出優質的營商環境。

問：雙龍村在2026年有什麼新規劃？

周友平：跨越12年，雙龍村正處於一期向二期的戰略過渡期。2026年，我們將建成並投產覆蓋周邊兩三萬畝的糧油烘干中心，加快湯泉民宿與研學酒店建設投運，推進小吃咖啡街區、200畝特色菜花展示基地建設。

園區常年帶動至少50名本地村民穩定就業，提供100至200個臨時用工崗位。下一階段的核心任務是把“雙龍田園”的實踐經驗轉化為品牌IP，通過精准營銷讓流量持續變現。

鄉村不缺資源，缺的是把資源變成資產、把資產變成收益的運營能力。腳踏實地，因地制宜，鄉村這盤棋就能徹底走活。

來源：四川農村日報